Ідея розібратися в тому, що ми знаємо про ризики при проведенні консультацій, виникає з бажання «схопити бика за роги», тобто боротися з побоюваннями, невизначеністю та невідомими складовими консультаційних процесів, які часто трапляються, але не ідентифікуються. Це результат п’ятнадцяти років роботи в галузі партисипації та багатьох тисяч годин, проведених над плануванням, виконанням та оцінкою результатів консультаційних процесів. Це також результат міркувань, дискусій, співпраці та конкуренції з іншими командами, що працюють у цій галузі. Наш текст, що узагальнює цей досвід, у першу чергу адресований посадовцям, які керують впровадженням консультаційних процесів, особам, які ухвалюють рішення, чи проводити публічні консультації. Ми хочемо заохотити до роздумів і надати корисний інструмент аналізу ризиків у консультаційних проєктах.

Консультаційні процеси за визначенням є непередбачуваними, несподіваними і вимагають як ґрунтовної підготовки, так і вмілого реагування на раптові зміни та загрози. Отже, систематичний аналіз ризиків до початку процесу може дати можливість швидко оцінити «у що ми вв’язуємося» і допомогти підготувати стратегію боротьби з неминучими ризиками.

Аналіз ризиків є невід’ємною складовою хорошого управління проєктами. Це структурований процес в рамках планування та управління проєктами, який дозволяє виявити, спланувати та керувати невизначеностями з метою усунення або зведення їх до прийнятного рівня. У процесі такого структурованого аналізу варто дотримуватися трьох кроків:

  • виявлення основних джерел ризику;
  •  розрахунок та оцінка ризиків;
  • планування реакції на ризик.
Ідентифікація та оцінка ризиків

Ідентифікація ризику починається з переліку можливих причин ризику для процесу та їх упорядкування. Такий перелік можна створити на основі багатьох джерел, серед яких аналіз документації з попередніх подібних консультаційних процесів, робота з експертами та системний аналіз конкретного проєкту, а також висновки з оцінювання процесу.

Перелік джерел ризику, який ми представляємо нижче, є результатом нашої роботи з впровадження та оцінки процесів публічних консультацій. Варто зазначити, що подана систематизація може бути лише начерком, а наступні заміри слід розширити, щоб включити аналіз конкретних умов певного проєкту. Аналізуючи наш досвід оцінювання консультаційних процесів та співпрацюючи з експертами, залученими до впровадження консультацій, ми виділили дві основні групи джерел ризику в консультаційних процесах:

1. умови, за яких здійснюється консультаційний процес;

2. команда проєкту.

Ці дві основні групи джерел ризику ми описали більш докладно та вклали їх у матрицю, яка дозволяє оцінити ризик усього проєкту. Ця оцінка заснована на суб’єктивній оцінці особи, яка керує процесом. Це пояснюється тим, що часто ймовірність ризиків, пов’язаних із консультаціями, неможливо оцінити кількісно, ​​а наслідки цих процесів не мають фінансового чи кількісного характеру. Для потреб цієї матриці ми використовували якісний підхід до оцінки ризиків, заснований на шкалі «слабко-середньо-добре».

Мета цього аналізу - стистематизувати знання про майбутній проєкт та підготуватися до розробки конкретних планів дій. Ми припускаємо, що в деяких випадках з дуже високим ризиком можна ухвалити рішення про відмову від консультаційних процедур.

Операційна складність

Цей аспект особливо важливий з точки зору людей, які мають керувати процесом, починаючи з етапу підготовки тендеру або пропозиційної заявки аж до етапу прийняття продукту публічних консультацій. Що складніший і важчий проєкт, тим більше ризиків він несе.

Перше питання, яке ми повинні собі поставити, – чи призначений керівник проєкту, який має повноваження ухвалювати організаційні рішення та має знання, необхідні для управління процесом. Часто в консультаційних процесах у нас є координатор, який здійснює нагляд за правильністю процесу та відповідністю його графіку та бюджету. Однак для багатьох консультаційних процесів потрібен ще хтось іще – керівник проєкту.

Керівник проєкту – це людина, відповідальна за досягнення цілей проєкту: планування, організація, вдосконалення комунікації, контроль виконання завдань, розробка чітких і досяжних цілей, визначення вимог до членів команди. Для того, щоб керівник ефективно виконував свої завдання, він повинен мати повноваження ухвалювати конкретні рішення та застосовувати результати роботи інших членів команди, а сфера його компетенції повинна повідомлятися (бажано в письмовій формі) іншим членам команди. Його діяльність передбачає, що реалізація припущень проекту враховує обмеження часу, витрат і якості, що вимагає знання внутрішніх процедур.

Друге джерело ризику пов’язане з чисельністю та різноманітністю робочої групи, яка бере участь у реалізації проєкту. Для складних проєктів може бути необхідним залучення зовнішніх виконавців, посадових осіб та експертів різних підрозділів, відомств чи офісів, представників різних галузей. Їхні різноманітні знання можуть знадобитися, але в той же час це збільшує ризик непорозуміння та вимагає додаткової уваги до процесу внутрішнього спілкування команди. Важливим є і момент залучення до проєкту додаткових людей. Досвід показує, що занадто пізня участь цих людей призводить до ситуацій, коли вони не можуть застосувати свої знання в потрібний момент або не мають повного розуміння нюансів і перебігу процесу. Отже, наприклад, потрібно більше часу для їх повного інформування або затягуються обговорення з ключових питань. При цьому склад групи не обов’язково повинен бути максимально великим. До діяльності потрібно запрошувати людей, знання яких і та обсяг ухвалюваних рішень покращать процес. Занадто багато запрошених або запрошення осіб, не підготовлених до участі в процесі, можуть значно уповільнити та перешкодити виконанню наступних завдань. Для правильного управління діяльністю команди варто скласти список її членів з урахуванням імен, контактних даних та сфери компетенції в рамках проєкту. Правильно підготовлені та модеровані систематичні наради команди дозволяють забезпечити дуже швидкий та ефективний потік інформації, покращуючи хід формальних процедур. Неправильно сформований або погано керований робочий колектив може призвести до ризику затримки усього процесу та поганої комунікації.

Третє джерело ризику стосується графіку. Варто проаналізувати, чи графік дозволяє правильно виконувати завдання, дає запас для «непередбачених речей» і дозволяє застосовувати результати дій під час наступних кроків. Створюючи графік, важливо пам’ятати, скільки часу насправді займає кожне завдання, і хто, коли та від кого повинен отримувати результати кожного етапу. Поширена помилка в плануванні консультаційних та проєктних процесів полягає в тому, що встановлюється занадто короткий час для проведення підготовчих заходів такаж накладаються одна на одну діагностична і проєктна діяльність. Наприклад, у проєкті, що передбачав консультації з громадськістю та створення концептуальної конструкції розвитку паркової зони, реалізацію якої ми мали можливість оцінити, графік був влаштований так, що процес проєктування та соціальні консультації зі збором потреб мешканців здійснювались одночасно. Унаслідок цього дизайнери не мали можливості ознайомитися з результатами консультацій та включити їх у свою проєктну діяльність.

Граничні умови

Ми визнаємо граничними умовами всі домовленості, обмеження та специфіку місця чи теми, які ставлять процес консультацій у певні рамки. На практиці це означає, що вплив учасників консультацій на питання, з яких відбуваються консультації, не є повним, а стосується окремих питань, які слід попередньо визначити. Відсутність встановлених граничних умов різко збільшує ризик виникнення хаосу в роботі проєктної групи і дуже часто призводить до створення консультаційного продукту (наприклад, проєкту чи документа), який не буде надалі використовуватися, оскільки виявляється, що він суперечить нормативам, є неможливим для реалізації чи нереальним з точки зору ресурсів.

Отже, граничні умови визначаються загальнодержавним та місцевим законодавством. Аналіз граничних умов у цьому випадку означає, перш за все, збір повної інформації про те, які правові норми застосовуються в тій чи іншій темі, підготовку повного їх переліку, перевірку їх відповідності й можливості чіткого тлумаченя.

Наступним джерелом граничних умов є стратегічні документи різних рівнів – від міжнародного до місцевого. Слід врахувати, на які документи і яким чином повинен опиратися певний проєкт. Доброю практикою є складання письмового або графічного резюме стратегічних документів, бажано з посиланням на конкретні статті, які допоможуть як експертам, так і консультантам зрозуміти, які є норми і чому вони буруться до уваги.

Що стосується проєктів, які передбачають зміни в просторі (наприклад, консультації з реконструкції чи будівництва нової інфраструктури), важливим аспектом визначення граничних умов є не лише ознайомлення з законодавчими нормами, зокрема місцевими планами просторового розвитку, але й ретельне вивчення місцевості та підготовка відповідної документації (наприклад, ескізи, плани, фотографії). Часто виявляється, що специфіка місця – його оточення, минуле використання, наявна інфраструктура, мережі тощо – значно впливає на те, які проектні рішення є можливими. Тому варто дізнатися, чи здійснена повна інвентаризація ділянки, чи відомо, що на ній розташовано зараз і яка її історія. Повні знання в цій галузі полегшують роботу над кінцевим консультаційним продуктом і знижують ризик випадків, які перешкоджали б здійсненню консультаційних заходів чи інвестицій.

Також, визначаючи граничні умови, варто перевірити, які кошти гарантуються в бюджеті на реалізацію консультаційного продукту (наприклад, побудова елемента інфраструктури, організація заходу). Відсутність фінансових гарантій на впровадження і, в результаті, відкладення результатів консультацій «у шухляду» значно знижує довіру до місцевих органів влади з боку мешканців і ускладнює кожен наступний консультаційний процес – кількість учасників буде меншою, вони будуть недовірливі або навіть налаштовані вороже.

Соціальний аналіз

Соціальні консультації – це обов’язково робота з людьми. Таким чином, ефективність консультацій залежить від того, чи знаєте ви, ким є зацікавлені сторони, які їхні потреби чи позиції та як їх досягти. Знання про зацікавлених учасників дозволяє вибрати правильні способи інформування про процес консультацій та адекватні методи роботи, а також корисні для інших фахівців, які беруть участь у процесі, – наприклад, проєктантів.

За можливості корисним буде зібрати інформацію не лише про те, хто є зацікавленими сторонами, але й про їхню попередню громадську участь (наприклад, чи подавали вони письмові запити до адміністрації, чи подавали проекти до бюджету участі) та їхнє можливе ставлення до планованої діяльності. Іноді на початку консультацій відомо, що з певного питання думки сильно різняться або навіть уже траплялися конфліктні ситуації. Системний аналіз зацікавлених сторін – підготовка переліку зацікавлених сторін, визначення їх настроїв та можливостей впливу – дозволяє зменшити ризик виникнення неприємних інцидентів та підготувати процес так, щоб його не опанував конфлікт. Відсутність цих даних збільшує ризик невдачі процесів інформування та залучення. В одному з процесів, які ми спостерігали, консультації щодо розвитку парку відбувались у конфліктній ситуації. Відповідно, підготовка консультацій передбачала вивчення сторін конфлікту та їхніх аргументів, а також історію конфлікту. Це вивчення дозволило підготувати процес консультацій, який одночасно переслідував три цілі: надання інформації про можливі рішення та їх обґрунтування для всіх сторін конфлікту; можливість для всіх зацікавлених сторін висловлювати свою думку, використовуючи неконфронтаційні методи роботи; відокремлення суттєвих питань від емоцій, викликаних тривалим конфліктом.

Збір соціодемографічних даних та прогнозів - ще одна умова, яка значно полегшує підготовку відповідних методик роботи під час консультацій. Це стосується всіх етапів роботи: планування консультаційної діяльності, інформування, реалізації та звітування про консультації. Адже доведеться використовувати різні способи повідомлення про консультації в невеликій громаді, де люди добре знають одне одного, та у великому місті, де в проєкті беруть участь тисячі жителів. Методи консультацій, орієнтовані на дітей, будуть відрізнятися від методів обговорення з експертами технічних умов складних дорожніх інвестицій. Надання зібраних даних підрядникам ще на етапі пропозицій значно знижує ризик невдалої методики консультацій.

Діагностика потреб (вихід на місцевість)

Якісний діагноз, що полягає у збиранні даних на місцях, дозволяє дізнатися про особливості громади, на яку спрямовані консультації та якої будуть стосуватися їх наслідки. Такий діагноз доповнює дані, зібрані з інших джерел (наприклад, соціодемографічні дані, зібрані Центральним статистичним управлінням або підрозділами місцевого самоврядування). Ознайомлення з місцевим контекстом може значно збільшити шанси на успішність консультацій, оскільки це дозволяє вдало адаптувати процес та його продукт до місцевої специфіки. Наприклад, якщо з даних районної адміністрації відомо, що проєкт консультацій має бути реалізований у житловому кварталі, який складається з соціального та комунального житла, і, водночас, відомо, що нині пріоритетною діяльністю для орендарів житла у цьому районі є дії, спрямовані на дітей, – то можна легко потрапити в «пастку» і зосередити планування та консультування на інфраструктурі для дітей. Але дослідження на місцевості могло б показати, що саме в цьому кварталі переважають літні люди, потреби яких зовсім інші.

Команда, що реалізує проєкт або «Хочеш іти швидко – іди сам, а хочеш дійти далеко – йдіть разом»

Під командою проєкту ми маємо на увазі як посадовців, так і зовнішніх підрядників та експертів, залучених до процесу. Команда може бути джерелом ризиків чи джерелом запобігання ризикам у разі неприємностей. Найважливішим є усвідомлення сильних та слабких сторін команди в контексті конкретного проєкту. Завелика кількість учасників команди несе потенційний ризик труднощів щодо управління нею, щодо ефективності передачі інформації та міжособистісної взаємодії. А занадто мала команда несе ризик нестачі певних фахівців або перевантаження тих, хто бере участь у проєкті. У свою чергу, занадто велика група ускладнює потік інформації, що може призвести до хаосу.

Знання та освіта

Найбільш актуальним питанням є склад команди та рівень підготовки її членів. Одне з перших питань, яке слід вирішити при плануванні процесу консультацій: хто реалізує проект – чи це команда посадовців самоврядування чи зовнішній підрядник. У команді повинні бути представники всіх необхідних спеціалізацій. Забезпечення участі експертів з галузей, які стосуються проєкту (наприклад, дорожний експерт під час консультацій щодо розвитку вулиць), зменшує ризик невдалих дій завдяки швидкому та безпосередньому доступові до знань спеціалістів. Що стосується планування процесу консультацій, особливо якщо він складний, варто забезпечити участь людей, готових до проведення інформаційних та рекламних заходів, модераторів, які проводять громадські зустрічі, також оцінювачів, які стежать за процесом. Змістовна підготовка до проведення процесу включає в себе, зокрема, знання групових процесів, знання теорії комунікацій, знання обов’язкових процедур. Інформація про громаду та місце, яких стосується проєкт, може стати великою перевагою.

Навички та досвід

Що вміють члени команди? Який у них досвід? Хоча, на перший погляд, це може здатися неочевидним, але формальна підготовка та предметні знання не завжди гарантують наявність навичок та досвіду, корисних для консультацій. Варто перевірити, чи залучений до команди представник адміністрації, відповідальний за управління нерухомістю, має не лише відповідну освіту в цій галузі та знає правила і процедури, але й зможе підготувати добірку інформації для мешканців, написану доступною мовою, також чи з’явиться він на консультаційній нараді і зможе спокійно та по суті говорити з людьми.

Команда, яка влаштовує консультації, повинна мати відповідний досвід роботи з так званими проблемними учасниками, володіти методами роботи, що відповідоють групам із різними інтелектуальними та фізичними потребами та можливостями, також адаптованими до різних типів проєктів, залежно від обсягу консультаційних заходів, специфіки проблеми та можливих просторових умов.

Один зі способів перевірити навички та досвід зовнішнього підрядника – зібрати портфоліо або рекомендації від попередніх клієнтів.

Ставлення

Консультаційні процеси – це, по суті, зустрічі людей. Тому ставлення, мотивація та налаштування членів команди, які беруть участь у процесі, мають істотний вплив на кінцевий успіх. По-перше, слід пам’ятати, що ставлення часто випливає не стільки зі специфіки певного процесу, скільки з історії участі в партисипаційних заходах, і ця історія буває більш або менш приємною. По-друге, у деяких запрошених фахівців та посадових осіб може виникнути багато проблем, пов’язаних із «виходом до людей», і їм може ставати незручно при безпосередній зустрічі. Вдало проведене обговорення кожної наступної дії та правильно отримані відгуки про виконане завдання дозволяють членам команди психологічно осмислити наступні процеси, вчитися на помилках та полегшити найскладніші ситуації. Це дає відчуття компетентності та збільшує шанси на те, що в майбутніх проєктах вони захочуть поборотися з викликами, а не зосереджуватися на уникненні потенційних проблем.

Ресурси та матеріали

Забезпечення колективу відповідними умовами праці та оптимізація так званого backoffice (команди «тилової» підтримки) суттєво впливає на ефективність роботи та налаштування членів команди. Фахівці, яким доводиться стикатися з відсутністю приміщення для зустрічей, відсутністю ресурсів для підготовки карт і друкованої продукції для семінарів за участі мешканців або витрачати довгі години, постійно вносячи незначні косметичні правки до матеріалів, – не зможуть зосередитися на найважливіших завданнях відпрвідно до їхньої спеціалізації. Тому, перш ніж ми почнемо працювати в рамках процесу, варто скласти перелік ресурсів нашої команди.

Це допомагає визначити, хто може виконувати певні завдання найбільш ефективно та найдешевше, наприклад, підготувати хороші інформаційні матеріали. Більш детальний огляд ресурсів також допомагає зовнішньому підряднику підготувати адекватну техніку діяльності (наприклад, пов’язану з можливостями приміщення, фінансами, наявним обладнанням) і зменшує ризик виникнення проблем на етапі виконання завдань.

Планування реакції на ризики

Скільки б часу ми не витрачали на підготовку до процесу, все ж важко уявити консультації без жодного ризику. Як тільки ми дізнаємося, які основні джерела ризиків, коли оцінимо, наскільки високою є їх імовірність у нашому проєкті, саме тоді час подумати про те, як ми зможемо впоратися з цим. У літературі на цю тему можна знайти п’ять способів боротьби з ризиком: уникнення ризику, перенесення ризику, зменшення ризику, прийняття ризику та запасний план. На прикладі консультаційних процесів, за якими ми спостерігали, опишемо, як застосовувати ці способи в конкретних випадках.

Уникнення ризику передбачає зміну запланованих заходів проєкту таким чином, щоб усунути ризик. Під час публічних консультацій це часто означає вибір тих методів роботи з мешканцями, які запобігають ризикам конфлікту чи неучасті. В одному з процесів, який ми спостерігали, джерелом ризику було дуже низьке залучення мешканців до участі, водночас із налаштуванням їх на претензії, які виникають внаслідок існуючого в громаді конфлікту. Для уникнення ескалації агресивної поведінки було вирішено, що оптимальною технікою роботи стануть сімейні анімаційні заняття в зеленій зоні, поєднані з невимушеними розмовами для діагностики ситуації у дворі. У цьому випадку від методу майстер-класу навмисно відмовились як від надто складного, який залучить мало учасників, а також відмовились від методу пленарних зустрічей, які потенційно призведуть до протистояння учасників та ескалації конфлікту.

Збір та вивчення ключових граничних умов – ще один приклад уникнення ризику. Саме знання про них та повідомлення суб’єктам, які беруть участь у процесі, виключає, наприклад, ризик отримання консультаційних рішень, які згодом не будуть впроваджені. Водночас, належна підготовка інформації про граничні умови для учасників консультацій робить процес сприйнятим прозорим. В іншому процесі, який ми спостерігали, мешканцям повідомили, що відновлення подвір’я пов’язане з необхідністю адаптувати рішення до положень чинного законодавства; вони також були поінформовані про те, як ці положення обмежують можливості проєктування (наприклад, що передбачається необхідність побудови проїзду для пожежної машини). Це означало, що деякі ідеї неможливо здійснити, проте жителі повністю усвідомлювали, що, незалежно від тиску, їхні вимоги не будуть реалізовані.

Наступний метод, тобто передача ризику, не усуває ризик, це радше розподіл і перенесення відповідальності та необхідності управління ризикованою ситуацією на інших суб’єктів.

Прикладом успішного перенесення ризику, пов’язаного з високою складністю процесу, є впровадження коротких звітів з робочих зустрічей команди. Вони описують хід наради, основні положення та завдання, які необхідно виконати окремим членам робочої групи. Мета такої дії – зменшити ймовірність непорозумінь, налагодити потік інформації та знань і, врешті, чіткий розподіл відповідальності за виконання завдань.

Інший приклад (хоча і не завжди вдалий) – перенесення на виконавця консультацій відповідальності за підготовку та проведення інформаційних кампаній для учасників консультацій. У цьому випадку один підрозділ можна зосередити на ефективності інформування та залучення учасників консультацій.

Пом’якшення ризиків - це метод зменшення ймовірності небажаної події або зменшення наслідків цієї події до прийнятного рівня. Одним із прикладів зменшення ризику відсутності досвідченої команди є відповідне залучення експертів. Під час одного з відомих нам консультаційних процесів експерти з кількох міських офісів були запрошені на семінари, під час яких було розроблено пакет можливих рішень щодо перепланування міської площі. Ці можливі рішення було винесено на публічні консультації. Залучення цих експертів до процесу роботи над рішеннями на етапі підготовки до консультацій було спрямовано на зменшення ризику, пов’язаного з тим, що окремі відомства можуть відхиляти запропоновані рішення на етапі видавання формальних висновків. У цьому випадку витрачання часу на семінар було більш ефективним, ніж потенційне подолання шкоди у разі відмови від усього проєкту через відсутність схвалення одного з тих, хто ухвалює рішення.

Активне прийняття ризику часто включає в себе просто прийняття ризику з розробкою при цьому «плану Б», який може бути реалізований у разі виникнення певної загрози. Досить простий приклад цієї стратегії стосується непередбачуваності погоди при плануванні консультативних заходів відкритому просторі. В одному з відомих нам процесів були заплановані прогулянки з мешканцями територією, щодо якої відбувались консультації, але в призначений день прогулянки пішов дощ. Однак виконавець забезпечив приміщення та підготував відповідні карти, щоб зустріч могла відбутись у дещо іншій формі, а продукти зустрічей були б корисними для подальшої роботи.

Пасивне прийняття ризику - це своєрідна згода на те, що цей ризик існує, і, попри це, ми не вживаємо жодних дій для його уникнення. Така стратегія теж трапляється у проєктах публічних консультацій, принаймні тоді, коли результати консультацій за визначенням не є обов’язковими до врахування для осіб, які приймають рішення. Тому ми завжди повинні зважати на те, що розроблені рішення можуть не бути реалізовані, території вже запроєктовані а дії вже затверджені керівництвом (наприклад, радами).

Запасний план, у свою чергу, – це розвиток інших видів діяльності у відповідь на виявлений ризик, ніж ті види, які передбачалися спочатку. У рамках публічних консультацій, за якими ми спостерігали, траплялось, коли під час інформування про консультації організатори отримували інформацію про граничні умови, які суттєво змінювали ситуацію (наприклад, можливе забруднення ґрунту). Тоді ухвалювалось рішення про проведення таких заходів у цій справі (в тому випадку це було партисипаційне проєктування зеленої зони), які б уможливлювали інші сценарії здійснення консультацій та проєкту.

Епілог

Підготовка аналізу ризиків за представленою моделлю може здатися складною та трудомісткою. Насправді системний та продуманий аналіз ризиків організовує та прискорює виконання багатьох завдань і запобігає затримці внаслідок подій, які можна було передбачити та підготуватись до них.

Чимало описаних ризиків слід оцінювати в рамках вдало проведеного інвестиційного процесу (наприклад, щодо граничних умов), незалежно від процесу публічних консультацій. Крім того, невиконання аналізу ризиків при підготовці до процесу публічних консультацій може відкласти деякі ризики на пізніше і призвести до соціальних протестів, розладу серед членів команди або нецільового використання коштів. Часто ризики ідентифікуються лише після того, як уже була зроблена затратна інвестиція, і виявляється, що вона не відповідає потребам користувачів. І тоді раптом сила протестів і рівень залучення мешканців небезпечно зростає.

Сенс місцевого самоврядування полягає у задоволенні потреб місцевих мешканців, і важко уявити, що в цьому можна досягти успіху, не порадившись із ними. Отже, публічні консультації в різних формах належать до самої суті діяльності органів місцевого самоврядування. Тому краще свідомо та впорядковано керувати ризиками, пов’язаним з цим, і, водночас, полегшити свою роботу, ніж наражатись на руйнівні наслідки непередбачених соціальних реакцій.

ЙОАННА СТЕФАНСЬКА – психолог довкілля, тренерка, модераторка.

АННА ВЕЧОРЕК - соціальний та психолог довкілля, тренерка, модераторка.

Ця публікація взята з посібника «Konsultacje spoleczne. 24 inspiracje z warszawy» та перекладена з польської в межах проєкту «Силабус публічних консультацій», що впроваджується Громадянською мережею ОПОРА та Фундацією «Лабораторія соціальних досліджень та інновацій «Сточня» та дофінансовується за програмою „RITA Зміни в регіоні”, яка фінансується Польсько-американським фондом Cвободи